Un tableau commercial est utile quand il permet de choisir une action : rappeler dix clients, résoudre un retard de livraison ou revoir une offre. Huit indicateurs définis sans ambiguïté valent mieux que quarante courbes dont personne ne connaît le périmètre.
Écrire un contrat de mesure avant le premier graphique
Pour chaque indicateur, fixez une formule, une source, une date de rattachement et un propriétaire. « CA de septembre » peut désigner les commandes saisies, les factures émises ou les encaissements reçus. Ces montants répondent à des questions différentes et ne doivent pas être affichés sous le même libellé.
Pour suivre la vente réalisée, prenez par exemple les factures HT, nettes des avoirs, à leur date d’émission. Pour piloter le carnet à livrer, prenez les commandes confirmées non annulées, puis retranchez les quantités déjà expédiées. Indiquez l’heure de dernière synchronisation : une baisse à midi peut n’être qu’un import encore incomplet.
Huit indicateurs et la décision qu’ils éclairent
| Indicateur | Définition à afficher | Usage |
|---|---|---|
| CA net facturé | Factures HT moins avoirs sur la période | Comparer au budget et au rythme attendu |
| Contribution | CA net moins coûts variables définis | Repérer les ventes coûteuses à servir |
| Clients acheteurs | Établissements distincts ayant une commande confirmée sur la période | Séparer largeur du réseau et gros comptes |
| Panier moyen commandé | CA HT net des commandes confirmées / nombre de ces commandes | Lire le mix et les effets des minimums |
| Premières commandes | Clients dont la toute première commande appartient à la période | Mesurer les ouvertures sans compter les doublons |
| Réachat à 90 jours | Nouveaux clients ayant recommandé sous 90 jours / cohorte observable 90 jours | Évaluer la qualité des ouvertures |
| Couverture de visite | Clients ciblés avec au moins une visite réalisée / clients ciblés | Réallouer le temps terrain |
| Commandes en retard | Commandes restant à expédier après la date promise | Prioriser les exceptions ADV |
Ces définitions sont des choix de pilotage proposés, pas une norme universelle. Une entreprise qui compte les clients facturés ou les livraisons complètes peut retenir d’autres règles. L’essentiel est de les afficher et de garder la même convention dans les exports, les filtres et les réunions.
Lire le mix avant de conclure à une amélioration
Un panier moyen peut monter sans qu’aucun commercial ne vende mieux. Exemple fictif : au premier mois, 80 commandes directes à 100 € et 20 commandes de centrale à 1 000 € donnent 28 000 € pour 100 commandes, soit 280 € de panier moyen. Au second, 50 commandes directes et 50 de centrale aux mêmes paniers donnent 55 000 €, soit 550 € de moyenne.
Pour les réachats, attendre que la fenêtre soit complète
Une ouverture du 20 août ne peut pas être évaluée au 6 septembre sur un réachat à 90 jours. Retenez uniquement les cohortes dont la fenêtre est terminée, ou montrez les cohortes récentes séparément avec la mention « observation en cours ». Comparer des clients observés trois mois à d’autres observés dix jours fabrique une baisse artificielle.
Comparer des territoires comparables
Le nombre de visites dépend du temps de déplacement, des rendez-vous acceptés et du portefeuille confié. Une zone dense de 70 pharmacies ne représente pas nécessairement la même charge qu’un secteur rural de 70 pharmacies. Confrontez activité, couverture et résultat avant de classer les personnes.
Un changement de secteur pose aussi une question d’attribution : le CA historique suit-il le client ou reste-t-il attribué au commercial de l’époque ? Gardez les deux lectures si elles servent des décisions différentes, avec des intitulés explicites. La méthode de sectorisation des portefeuilles donne un exemple de calcul de charge.
Faire apparaître les limites des données
- →Doublons clients : un même établissement avec deux codes gonfle les ouvertures et fausse les réachats.
- →Historique incomplet : la première commande importée n’est pas forcément la première relation commerciale.
- →Avoirs tardifs : un mois clôturé peut évoluer ; indiquez si les chiffres sont provisoires ou arrêtés.
- →Données manquantes : un coût inconnu ne vaut pas zéro. Affichez le taux de couverture du calcul de contribution.
La base Sirene distingue l’unité légale, identifiée par le SIREN, et ses établissements, identifiés par le SIRET. Cette distinction documentée par l’Insee aide à choisir le bon niveau de comptage. Elle ne dispense pas de gérer les changements d’exploitant ou les clients étrangers.
Les données sont-elles comparables et suffisamment complètes ?
- Non / à vérifierReprendre le périmètre
Contrôler dates, sources, avoirs, synchronisation et composition des groupes.
- OuiExaminer la cause
Rechercher des faits, puis nommer une action, un responsable et une échéance.
Une variation de moyenne peut provenir du mix de clients ou de produits.
Terminer la réunion par une liste d’actions
Une revue hebdomadaire peut tenir en quatre questions : quelle variation est réelle, quelle en est la cause probable, quelle vérification manque et qui agit avant quelle date ? Un pic de retard logistique appelle une action ADV. Une baisse des clients acheteurs appelle une analyse du rythme de commande, puis une relance adaptée aux clients inactifs.
Conservez la décision à côté de l’indicateur et vérifiez son effet lors de la réunion suivante. Si un graphique ne conduit ni à une décision ni à une vérification pendant plusieurs semaines, retirez-le de la vue principale. Il peut rester dans le détail sans occuper l’attention de toute l’équipe.
Par Anatole Briant
Par Anatole Briant
Par Anatole Briant
COO de Salesia
Pierre Lerebours est COO de Salesia. Il est votre interlocuteur pour le déploiement, la formation et le suivi.