Deux commerciaux peuvent avoir cent clients chacun et des charges très différentes. La fréquence des visites, les distances, le temps de préparation et les ouvertures à réaliser comptent davantage qu’une répartition égale des lignes d’un fichier.
Distinguer le secteur de la tournée
La sectorisation attribue un portefeuille et une responsabilité sur une période. La tournée organise les déplacements d’une journée ou d’une semaine à l’intérieur de ce portefeuille. Optimiser l’ordre des arrêts ne résout pas un secteur qui contient durablement plus de travail que le commercial ne peut en assurer.
Commencez donc par la charge et les priorités, puis vérifiez la cohérence géographique. Une frontière administrative est un point de départ commode, pas une obligation. Un compte situé près du domicile d’un commercial peut être plus accessible que d’autres situés dans son département officiel.
Préparer une base qui représente le terrain
- →Un établissement identifié : adresse visitable, coordonnées vérifiées, statut ouvert ou fermé et absence de doublon.
- →Un segment de service : fréquence et durée de visite souhaitées, définies selon le besoin du compte.
- →Une activité : client en réassort, ouverture récente, prospect ou compte à réactiver.
- →Des contraintes : créneaux de réception, temps d’accès, rendez-vous fixes et déplacements nécessitant une nuitée.
Le SIRET identifie un établissement sur quatorze chiffres, comme l’explique l’Insee. Il aide à éviter de traiter plusieurs sites d’une même entreprise comme une seule adresse. Les numéros internes du CRM doivent néanmoins être conservés pour relier commandes et historique.
Calculer des heures, pas seulement des comptes
Sur une période donnée, additionnez le nombre de visites prévues multiplié par leur durée, le temps estimé de déplacement, la préparation et le suivi. Ajoutez un budget séparé pour la prospection et les imprévus. Utilisez les données observées lorsque vous en avez ; les hypothèses doivent rester visibles et révisables.
| Charge mensuelle | Secteur A, dense | Secteur B, dispersé |
|---|---|---|
| Visites prévues | 60 × 45 min = 45 h | 48 × 45 min = 36 h |
| Préparation et suivi | 60 × 15 min = 15 h | 48 × 15 min = 12 h |
| Déplacements estimés | 25 h | 45 h |
| Prospection et aléas réservés | 15 h | 15 h |
| Charge totale | 100 h | 108 h |
Dans cet exemple, le secteur B prévoit moins de visites et demande pourtant huit heures de plus. Si chaque commercial dispose réellement de 105 heures pour ces activités, B dépasse sa capacité. Ajouter douze visites pour égaliser les volumes aggraverait la situation. Vérifiez la capacité après réunions internes, congés et autres missions, sans compter ces heures deux fois.
Ne pas confondre potentiel et charge
Un secteur à fort potentiel peut demander un investissement temporaire, notamment pour ouvrir un nouveau réseau. Documentez alors le temps de conquête et l’objectif attendu. Une zone mature, qui produit déjà du chiffre d’affaires, ne justifie pas automatiquement plus de visites que des comptes en développement.
- Décrire les besoins
Comptes, fréquences, durées de visite et déplacements.
- Comparer la capacité
Calendrier disponible après congés, réunions et tâches internes.
- Tester les frontières
Construire de vraies journées et examiner les trajets à cheval sur deux zones.
Deux secteurs avec le même nombre de clients peuvent demander des charges très différentes.
Tester les frontières avec de vraies journées
Regroupez les comptes en grappes visitables, puis simulez plusieurs journées représentatives : journée dense, secteur périphérique et rendez-vous à horaire imposé. Les temps routiers ne suffisent pas. Il faut inclure stationnement, marche et marge entre deux rendez-vous.
Le guide pour organiser une tournée commerciale permet de vérifier cet emploi du temps. Une zone qui paraît équilibrée sur une carte peut produire deux heures de trajet à vide au début de chaque semaine. Rechercher une limite géographique parfaite au détriment des habitudes de réception peut aussi dégrader les visites.
Préparer le passage de relais
Une nouvelle attribution doit avoir une date d’effet. Les commandes en cours, les propositions ouvertes et les engagements pris avant cette date doivent rester lisibles. Déterminez aussi qui gère un litige ancien et comment les commissions sont attribuées conformément aux contrats applicables.
Transmettez au nouveau responsable les contacts professionnels, les préférences de réception, la dernière décision et les prochaines actions. Une simple liste d’adresses ne remplace pas le compte rendu de visite. Pour les clients importants, organisez une présentation commune lorsque cela facilite la continuité.
Réviser le découpage sur des faits
Après une période complète de fonctionnement, comparez charge estimée et temps observé par grandes catégories. Cherchez les comptes durablement non couverts, les kilomètres évitables et les visites qui ne répondent plus à un besoin. Mesurez aussi le résultat commercial, sans attribuer automatiquement au découpage une évolution due à une promotion ou à une rupture de stock.
Le tableau de bord commercial peut montrer la couverture par segment et la part d’actions en retard. Révisez les fréquences avant de déplacer systématiquement les frontières. Certaines difficultés viennent d’un niveau de service irréaliste ; elles suivraient le portefeuille quel que soit son responsable.
Par Anatole Briant
Par Anatole Briant
Par Anatole Briant
CEO de Salesia
Anatole Briant est CEO de Salesia. Il est votre interlocuteur pour la démo, l’offre et les partenariats.